二、西南六省七方建筑門窗幕墻健康、和諧、持續(xù)發(fā)展發(fā)展的探討及建議：
2.1作為西南六省七方的建筑門窗幕墻行是全國幕墻發(fā)展第三峰的主戰(zhàn)場之一，西南六省、區(qū)、市七方幕墻門窗如何像沿海地區(qū)抓住第一、第二波峰機迂快速發(fā)展，抓住第三波峰這一難得機迂，實現(xiàn)西南六省七方建筑門窗幕墻健康、和諧、持續(xù)發(fā)展呢？作為探討性討論發(fā)言，拋磚引玉，供西南六省七方和重慶同仁參考。
2.2西南六省七方建筑門窗幕墻第三波峰發(fā)展指導思想：
西南六省七方建筑門窗幕墻要健康、和諧、持續(xù)發(fā)展就不能照搬國外或國外某公司的幕墻的技術，也不能完全照搬沿海地區(qū)的經驗。既要學習、消化國外、地區(qū)外的技術, 更要結合西南六省七方地情和工程實際,針對第三期發(fā)展特點，博采眾長、融會貫通、以我為主、自主創(chuàng)新地發(fā)展適合西南六省七方復雜地理、環(huán)境、氣候特點的門窗幕墻。
2.3西南六省七方的幕墻門窗企業(yè)要發(fā)展必須提升現(xiàn)代管理。
2.3.1中國幕墻門窗第三波峰的一個重大特點-微利。
中國幕墻門窗企業(yè)的處景與第一、第二波峰大不相同，在第三波峰盡管產量增加，但單位產值的利潤卻明顯下降，中國幕墻企業(yè)已經進入了微利時代，企業(yè)發(fā)展進入了高原期。中國幕墻銷售和利潤曲線示意如下：
1992年以前是可以說幕墻門窗的導入期，1992年——1999年為幕墻門窗的成長期，2000年至2007年為幕墻門窗的成熟的前半期。即剛剛過了銷售和利潤曲線圖的利潤高峯期、過了利潤最高點之后，盡管銷售還在增長或維持高水平，但單位銷售的利潤已經遠低于第一及第二波峰，當前我們幕墻行業(yè)正處于這樣一種低利或微利時期。
靠傳統(tǒng)生產要素、特殊歷史條件所占據的優(yōu)勢已經不在。我們面前呈現(xiàn)出一幅全行業(yè)低利或微利時代的景象，如何尋找微利時期的利潤．成為擺在眾多幕墻企業(yè)面前的問題。對干眾多的企業(yè)來說．除依靠科技創(chuàng)新之外，還要依靠管理的成功創(chuàng)新來獲取微利時期的利潤。
2.3.2江蘇建偉幕墻公司的突變。
20007年一月，江蘇建偉幕墻遭遇突變，老板費學軍不知去向。公司的銀行帳戶、工廠
設備、土地所有權全部遭到凍結查封，每天前往建偉幕墻要債的憤怒客戶絡繹不絕，要債人群一度與建偉出面調停的人員發(fā)生沖突，某一螺絲經銷店老板因恐血本無歸，險些跳樓。資不低債使得江蘇建偉公司員工也迫與無奈，只能眼睜睜看著要債客戶搶、搬走公司還能抵債的東西，連電腦、沙發(fā)、辦公桌椅都成了抵債的物品。為盡量減少債務損失， 要債人群連食堂的桌椅、樹立于建偉公司門口的廣告板都沒落下。場面慘烈，讓幕墻行業(yè)內的諸多人士感到非常震驚. 讓我們來看建偉做大做強之路：2003年以后，建偉由一個幕墻公司一躍成為一個包括機械、
橡膠、鋼結構、
裝飾材料、食品等六個產業(yè)的多元化產業(yè)集團公司。總資產飛升至近20億，但其凈資產卻僅有2億左右，并且企業(yè)贏利能力在做大過程中直線下降。投入持續(xù)增長，而贏利卻未有起色，這就造成了矛盾，只能依靠貸款去實現(xiàn)做大夢想，最終導致建偉負債累累。最近幾年，我國門窗幕墻行業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，市場競爭和國際化導致微利時代提前到來，而原材料卻是一漲再漲，留給施工單位的利潤已經相當的微薄。想做大做強，企業(yè)本身要發(fā)展的都必須大量資金的支出，一旦處理不慎重，危及企業(yè)生存。江蘇建偉就是在做大做強的路上始終未醒悟，最終撞上資本南墻而崩盤。江蘇建偉集團的崛起和沒落令人反思和深思.
2.3.3江蘇建偉做大的失敗告訴我們必須辨證地做大做強：“大”與“強”都是為了獲取效益。所以“大”和“強”是不可分割的整體。“大”是一種量，“強”則是一種質，當企業(yè)剛起步時，只有經歷了量的變化，才能達到質的飛躍，此間考慮先做大是可以理解的，但做大只是一種結果，做強才是企業(yè)的根本目的。只有做強的企業(yè)才能真正做大，一個企業(yè)能否最終做大，要受很多條件限制，比如人文環(huán)境、社會環(huán)境、國家整體規(guī)模、世界經濟一體化情況，以及行業(yè)本身的特征。一個強大的企業(yè)，必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。這個規(guī)模可能很大，也可能不大，因為最合適的規(guī)模是由企業(yè)特性所決定的。盲目擴張只會降低效益，帶來失敗。一味求大是很危險的，雖然有時為了抓住機會，迅速做大也許是必要的。但企必須清醒地認識到做大與做強卻有不同的要求。在我國這個經濟持續(xù)走熱的年代，如果缺乏免疫力，缺乏理性分析。容易將“做大做強”的目標不知不覺中嚴重縮水為“做大”，誤將“大”等同于“強”，導致企業(yè)盲目做大不強，導致 “只見做大，未見做強”， “體量大了，體質弱了”。這是一種虛胖，容易猝死，建偉不正是如此嗎？
“做大、做強、做久”不是幕墻行業(yè)可持續(xù)和諧發(fā)展之道。“做強、做大、做久”才是幕墻行業(yè)可持續(xù)和諧發(fā)展之道。
2.3.4做強做大的定位。
1)、定位原則：企業(yè)在自己特定的“強”領域達到了合適“大”的規(guī)模，合適的才是最好的。
2)、幕墻企業(yè)要選擇適合本身生存發(fā)展的企業(yè)運作規(guī)模。要形成具有自己服務特點、特有技術、企業(yè)文化與核心競爭力的‘既強又大’模式。
3)、一般來講：大型幕墻企業(yè)向“做強做優(yōu)做大”的規(guī)模化發(fā)展，靠“精品”取勝。中小幕墻企業(yè)向“做強做精做優(yōu)”的特色化發(fā)展，靠“精致”取勝。
4)、“做強”是發(fā)展的基礎，“做大做久”是發(fā)展的結果。 幕墻企業(yè)要在“做強、做大”，再“做強、做大”的全過程中規(guī)避風險，形成良性循環(huán)，在不斷螺旋式上升的崎嶇道路中不斷攀登，才有可能攀登到一個又一個 ‘既強又大’的適宜的高點.
2.3.5現(xiàn)金流決定企業(yè)的成敗，幕墻企業(yè)要加強現(xiàn)金流管理：
1)、現(xiàn)金流是企業(yè)生產經營的動力之源。
在企業(yè)日常經營活動中，現(xiàn)金在物質形態(tài)的轉化過程中起著關鍵的助推作用。材料采購、設備購置、工資發(fā)放等費用的支付及稅金的繳納等，都需要現(xiàn)金作后盾。企業(yè)的擴張、再生產等，對現(xiàn)金也有著巨大的需求。企業(yè)在業(yè)務拓展、并購等過程中，仍然必須投人大量資金。
2)、現(xiàn)金流決定企業(yè)的成敗。
從原材料采購到生產加工，再到產品銷售，并最終收 回現(xiàn)金，整個循環(huán)過程中，現(xiàn)金流始終參與企業(yè)的運轉，并 貫穿始終。一定意義上講，對于企業(yè)的生存，現(xiàn)金流比刊潤,更重要。利潤指標并不能真正代表企業(yè)的實力，而現(xiàn)金流卻是企業(yè)生存的必要元素；這不僅反映著企業(yè)的支付能力，而且可以證明企業(yè)的信用和實力。有的企業(yè)雖有賬面盈利，卻因壞帳過多，現(xiàn)金流量不充沛而捉襟見肘；有的企業(yè)雖然時有虧損，卻因有足夠的現(xiàn)金流量而得以生存，并抓住機遇發(fā)展壯大。應該說，現(xiàn)金流量是利潤質量高低的“檢測器”。企業(yè)要想持續(xù)經營，靠的不只是高額利潤，而是必須保持良好、充足的現(xiàn)金流量。
3)、微利時代企業(yè)經營管理中面臨的突出問題是凈利潤大幅下降和現(xiàn)金供應不足。凈利潤和現(xiàn)金流是企業(yè)的兩個最重要指標。大量的經驗教訓表明，在一個完全性市場中， 一個企業(yè)如果過分注重銷售業(yè)績的增長，雖然能快速擴大帳面銷售額，但其背后的財務狀況卻常常不樂觀，應收帳款上升，銷售費用上升、負債增加，呆帳壞帳增加，其結果不僅導致企業(yè)的凈利潤下降，更為嚴重的是現(xiàn)金流不足。此時，企業(yè)將會遭受嚴重的經營危機，甚至面臨破產倒閉的危險。
4)、不要認為有顧客、有訂單就是好效益，不要陷入“有生意就有錢賺”的迷思中，確定顧客優(yōu)劣的第一條就是：是否付款準時，并且不借故拖延。而積欠很高的應收帳款應設法減至最低，其些企業(yè)的墊資是把自己送進了一個深淵之中，企業(yè)要敢于拒絕誘惑，要敢于拒絕不良訂單。現(xiàn)金流就是當前門窗幕墻企業(yè)里最脆弱的一根神經，一旦處理不慎重，那么就很可能出現(xiàn)“多米諾骨牌”效應。因為企業(yè)無論是產品的市場調研到售后服務的整個過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起。現(xiàn)金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來，現(xiàn)金流決定企業(yè)的成敗，幕墻企業(yè)要加強現(xiàn)金流管理： 2.3.5幕墻企業(yè)要提升現(xiàn)代企業(yè)的管理。
在我們幕墻行業(yè)，很大部分的企業(yè)是民營企業(yè)，包括建偉。經過多年的艱辛發(fā)展，也正是這些民營幕墻企業(yè)以其強大的生命力日益成為我國幕墻行業(yè)的亮點，其對我國幕墻行業(yè)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，民營幕墻企業(yè)管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。 不少管理者缺乏企業(yè)資源整合能力，企業(yè)管理能力的提升決不是在短時間內就能達到與企業(yè)規(guī)模相應的能力的，管理上的缺失為企業(yè)今后的發(fā)展埋下了苦果。 一些民營企業(yè)，企業(yè)的決策者往往集經營權、決策權和監(jiān)督權于一身，這種“家長式管理”往往不受任何人監(jiān)督。并且很多企業(yè)在管理模式上還打著家族式的烙印，企業(yè)的危機就總是潛在的。企業(yè)內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，往往會導致企業(yè)人力資源短缺，無法形成一個良好的組織架構而嚴重地影響了企業(yè)素質的提高。在企業(yè)經營狀況良好的時候，這種危機往往不被人注意，一旦經營遇到困難，危機就是致命的。
不論是國有幕墻企業(yè)還是民營企業(yè)都要提高管理資源整合能力，建立相應于企業(yè)規(guī)模匹配的企業(yè)管理模式，適應市場需求和國家政策的要求，逐步建立建全現(xiàn)代企業(yè)的管理,可能是幕墻行業(yè)當務之急。
2.4西南六省七方
幕墻技術發(fā)展的示例：
2.4.1西南六省七方除廣西近海少數地區(qū)之外，大部份地區(qū)五十年重現(xiàn)期的基本風壓為0.3-0.35KN/m2風,重慶市也只為0.34KN/m2，
風荷載都比較低，西南六省七方幕墻技術要抓住這一特地，發(fā)展比全國其它地區(qū)更節(jié)能節(jié)材性價比優(yōu)的門窗幕墻。現(xiàn)有一些示例如下：
2.4.2單索
支承結構玻璃幕墻。
什麼是單索支承結構?在單層索網的
點支式玻璃幕墻中有雙索支承結構和單索支承結構，單層索網體系中只有單根拉索承受水平
荷載和作用,是一種單向單根的支承結構。
單層索網雙索支承結構示意圖
采用單索支承結構提高通透性，幕墻玻璃與單索之間的距離比較小，大大節(jié)省了大跨度結構支撐體系所占用的建筑空間，是一種全新的點支式玻璃幕墻支承結構，尚未見到國外應用案例。
單層索網單索支承結構示意圖
新建的重慶江北國際機場在航站樓左右兩側四個指廊端頭采用了豎向單層索網點支式玻璃幕墻, 幕墻面積約1500平方米,是國內第一個圓弧形幕墻采用單層索網結構作為支撐體系的工程項目。重慶江北機場單層單向索結構幕墻高13米。周邊鋼梁柱形成閉合邊界結構。
重慶火星大廈辦公樓
單
拉桿結構點式幕墻：層高4.2米，總高30米。
貴陽電力大廈采用不打孔夾板幕墻。
重慶奧林匹克公寓，梅花形夾板
重慶奧林匹克公寓
2.4.3成都二十九所的生態(tài)幕墻。
2.4.4九寨天堂。
九寨天堂建于九寨黃龍之間、與原始森林湖光山色融為一體，九寨天堂不比達沃斯等知名的國際會議中心遜色。用藝術
雕刻的建筑和幕墻采光頂。
鋼拱玻璃結構的溫泉養(yǎng)生中心，長150米、寬65米、高26米，是目前世界上最大的室內溫泉養(yǎng)生中心，也是世界上最大的單翹鋼拱玻璃結構建筑。這座可容納2000人同時洗浴溫泉的建筑里，幾十棵原生于此的大樹聳立著，有的甚至穿過玻璃房頂，挺立著軀干直指蒼穹。
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