本篇文章內(nèi)容由[中國幕墻網(wǎng)www.gdjiasi.com]編輯部整理發(fā)布：

　　受新冠疫情的影響，全國今年關(guān)閉了不少中小型幕墻企業(yè)，原因是多方面的，開發(fā)商業(yè)務(wù)量萎縮或延遲開工，以及原材料價格上漲和勞動力復(fù)工延遲等等因素，使得部分幕墻企業(yè)不堪重負……

　　我們幕墻項目管理者，拋開不可抗力因素以外，做好工程項目的精細化管理、重視項目成本控制以及動態(tài)管理好項目安全、質(zhì)量和進度才是幕墻企業(yè)的生存法則，站在公司角度還要保持居安思危的心態(tài)應(yīng)對外部環(huán)境的影響。作為從業(yè)二十多年的項目管理人員，本文作者在此與大家共同探討和分享一般幕墻項目的管理框架（詞條“框架”由行業(yè)大百科提供），權(quán)當拋磚引玉。

　　一安全放在首位

　　幕墻施工屬于建筑行業(yè)危險性較大工程之列，因人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)及管理存在的缺陷(安全三要素)造成的傷亡事故時有發(fā)生。

　　無論事故大小都會給幕墻施工企業(yè)帶來不同程度的損失。一旦發(fā)生死亡事故，保險公司理賠額度基本上都無法彌補民工兄弟的損失，最終的談判均以企業(yè)經(jīng)濟受損、行業(yè)聲譽受挫而告終。重傷事故的發(fā)生對于公司的項目管理成本無形增加，管理人員要奔波于醫(yī)院、公司、保險公司等部門協(xié)調(diào)醫(yī)患關(guān)系和處理經(jīng)濟賠償事宜，時間跨度越長管理成本越高，理賠問題又是無法回避的矛盾糾紛，公司層面同樣蒙受經(jīng)濟損失和負面影響。

　　在管理缺失的情況下，如果項目進場前沒有購買建筑工程保險，即使在施工階段的安全管控做得再好也會存在意外傷害的安全風(fēng)險。因此建議我們幕墻施工企業(yè)在項目進場前務(wù)必購買建工團意險。幕墻項目如果是依托于總包單位的農(nóng)民工工傷保險，施工人員進出場都要及時配合總包單位向主管部門進行人員報備，同時建議幕墻施工企業(yè)另外投保“建筑施工人員團體意外傷害保險”，多花一點小錢買一份安心。

　　幕墻項目進場前，我們對項目的危險源辨識要有高度認識，公司工程部及項目部及時組織論證本項目可能發(fā)生的危險因素、危險程度及防范措施，如吊籃施工、腳手架施工、機具傷人、高處墜落、臨邊防護、違章作業(yè)、動火作業(yè)、中毒窒息、垂直運輸、臨時用電安全等危險源進行評估、論證并制定風(fēng)險控制措施，同時落實項目部成員的安全責任制，分工明確、分管到位、措施有力、責任清晰。

　　整個項目的安全管理體系需要圍繞認識危險源、控制危險源、危險因素糾偏等一系列措施而展開工作，從而達到防患于未然的目的。

　　首先，幕墻項目開工前的安全專項方案需要有針對性，安全專項方案和施工組織設(shè)計內(nèi)容息息相關(guān)，因為施工組織設(shè)計是指導(dǎo)現(xiàn)場施工的總體方案，涵蓋關(guān)于安全方面的技術(shù)方案、組織措施以及管控辦法。而專項安全方案編制的目的除了具有切實可行的現(xiàn)場防控預(yù)案，對于建筑高度超出50米及以上幕墻工程的安全專項方案及吊籃或腳手架專項安全方案要組織專家論證(參考住建部【2018】37號令)。所以，幕墻施工安全專項方案的重要性不言而喻，萬萬不可因編寫而編寫，編制依據(jù)、項目特征、安全目標、管理制度、保證措施等內(nèi)容應(yīng)俱全。

　　項目施工階段的安全管控就是落實危險源辨識和專項安全方案的具體行為表現(xiàn)，比如：三級安全教育必須實現(xiàn)公司、項目部、班組的逐級教育;項目安全責任制不是針對專職安全員的制度，“誰生產(chǎn)誰負責”是項目部成員應(yīng)負的責任，項目經(jīng)理就是安全第一責任人;各種形式的安全檢查不可流于形式，包庇縱容后患無窮;安全技術(shù)交底至少每月更新，安全協(xié)議必須簽訂;安全保障措施必須面面俱到……等等。所有安全管理行為都是為了嚴防人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)。

　　雖然安全管理內(nèi)容比較強制和概念化，而一旦發(fā)生安全事故或者存有安全隱患不排除的后果不堪設(shè)想，所以說安全無小事，務(wù)必防微杜漸。

　　同時，幕墻工程設(shè)計及施工質(zhì)量的安全防范措施也不容忽視，如幕墻力學(xué)計算有誤、石材幕墻掛件缺失、錨固件抗剪、埋件抗拔、龍骨焊縫、玻璃選材等設(shè)計或施工質(zhì)量隱患都會產(chǎn)生不同程度的安全風(fēng)險，因而在幕墻工程的圖審及施工階段需要運用較強的專業(yè)知識和務(wù)實的管理態(tài)度消除可能發(fā)生的一切安全隱患。

　　二項目成本控制

　　幕墻項目成本控制是項目管理的核心。面對競爭激烈的幕墻市場，利潤最大化是幕墻施工企業(yè)追求的主題。

　　項目成本可分為項目投標（詞條“投標”由行業(yè)大百科提供）成本和項目實施成本。

　　投標成本相對于投標期是基本可控的，但不排除投標跨度較長，材料、人工及政策變化因素而影響投標成本核算。高質(zhì)量的商務(wù)標書都是建立在精準的成本核算基礎(chǔ)上的。如果在項目投標環(huán)節(jié)不能準確計算項目的成本數(shù)據(jù)，一味地擴張產(chǎn)值目標而盲目的以低價中標為目的壓縮利潤，加上項目管理不善而導(dǎo)致最終虧損。

　　投標階段的成本預(yù)算首先控制工程量的準確性，不論招標單位是否提供工程量清單，我們都需要反復(fù)驗算工程量，對于工程量偏差較大的現(xiàn)象要向招標單位提出疑問并取得回復(fù)。然后就是各分部分項工程的材料含量測算，這步工作需要有經(jīng)驗的造價人員完成，比如石材幕墻的面板與龍骨連接方式SE組合掛件和背栓掛件兩種連接方式不同，二者的龍骨含量就會產(chǎn)生差異;明框玻璃幕墻、隱框玻璃幕墻及半隱框玻璃幕墻三者的鋁材含量也各不相同;平面墻體鋁單板、門窗套鋁單板、鋁單板線條、鋁單板雨篷、雙曲面鋁單板等的龍骨含量以及鋁板含量都不盡相同。測算材料含量不可截取某一大樣圖的含量作為整個工程的含量代表，必須把各分部分項的所有做法節(jié)點對應(yīng)部位全數(shù)測算，以保證材料含量計算準確度。測算工程量和材料含量的同時，需要充分考慮各種材料的損耗率，計算損耗率不可片面依據(jù)定額提供的損耗數(shù)據(jù)，一些異形玻璃幕墻或鋁單板幕墻的材料損耗遠超定額損耗。

　　幕墻施工階段的成本控制是連貫而系統(tǒng)的管理，是關(guān)乎項目二次經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵。項目部進場后的第一步工作應(yīng)該組織工程量清單核對，認真復(fù)核施工現(xiàn)場實際工程量與招標工程量的差距，依據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》相關(guān)條款在有效期內(nèi)向招標人提交工程量復(fù)核申請，并取得招標人的確認。

　　公司工程部應(yīng)組織項目部制定項目成本控制目標和成本控制計劃，落實各施工階段項目成本控制辦法。具體表現(xiàn)在以下方面：

　　首先，把公司投標利潤作為基本目標，項目部通過對工程量清單復(fù)核、所有材料、人工、措施費、管理費等進行分析測算后制定成本預(yù)控目標。接著進行項目成本控制計劃的編排，該計劃與項目總進度計劃息息相關(guān)，其中包含項目回款計劃、各工序的材料進場計劃、材料費用支出計劃、勞動力進場計劃、勞務(wù)費用支出計劃、措施費用計劃、管理費用計劃等。

　　工期較長的項目除了編制總計劃，還要編制階段成本控制計劃;工期短則可按月細化成本控制計劃。

　　執(zhí)行項目成本控制計劃就是實現(xiàn)并超越控制計劃的具體辦法。我們可以在圖紙會審階段尋找線索，比如工程量清單描述與圖紙不符的地方提出疑問，建設(shè)單位及設(shè)計單位回復(fù)后是否利于我方成本控制;施工圖紙與現(xiàn)場結(jié)構(gòu)不吻合的地方是否增加工程量等。

　　或通過測量放線進行分析，土建主體的結(jié)構(gòu)偏差、局部做法偏位造成工程量增加，可以申報測量成果驗收并取得設(shè)計變更。

　　施工過程重視原輔材料的領(lǐng)用流程，針對主材進行訂單優(yōu)化、切割（詞條“切割”由行業(yè)大百科提供）優(yōu)化，輔材指標化，杜絕勞務(wù)班組材料損耗超標現(xiàn)象。

　　項目成本控制還應(yīng)該在工期進度和措施項目的管理上下功夫，圍繞現(xiàn)場工作面的分布情況合理落實吊籃、腳手架或其他設(shè)施進場安裝，同時滿足材料和人員的正常有序生產(chǎn)，做到設(shè)備（詞條“設(shè)備”由行業(yè)大百科提供）設(shè)施不閑置，從而降低措施費用支出。

　　還有，項目能及時回款是減少公司財務(wù)成本的保障，項目如果墊資額越大財務(wù)成本就越高，項目的利潤消耗也就越多。而項目因簽證內(nèi)容多，總決算完成才能回款，又造成公司財務(wù)成本增加。因此，項目的進度控制與項目成本控制存在很大關(guān)聯(lián)。

　　掌握合同及規(guī)范規(guī)定的風(fēng)險范圍也是控制項目成本的重點，因材料、人工及其他費用由于市場行情、政策等因素造成的漲幅，該補差的都要爭取。

　　因此，幕墻項目的開源節(jié)流便是成本控制的手段也是企業(yè)制勝的法寶。同時，在工程材料采購和項目管理費控制等方面均可借鑒。

　　三項目進度和質(zhì)量控制

　　幕墻項目的進度控制是比較系統(tǒng)的管理過程。

　　影響項目進度的因素跟施工現(xiàn)場參建各方配合程度有很大關(guān)系，比如建筑主體未驗收、預(yù)埋件偏位嚴重、二次構(gòu)筑不到位、基準線未移交等。因此，協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場各方關(guān)系是幕墻項目經(jīng)理具備的基本技能。

　　項目進度的控制可以運用PDCA循環(huán)管理模式。我們根據(jù)建設(shè)單位或總包單位提供的總進度計劃編制幕墻施工總進度計劃，通過總計劃分解月進度計劃。而實施進度計劃的過程就是對項目進度計劃預(yù)判能力的檢驗，具體控制內(nèi)容包括：現(xiàn)場平面布置的安排、工作面的梳理、材料進場時間的把控、勞動力資源調(diào)配、幕墻轉(zhuǎn)接件（詞條“轉(zhuǎn)接件”由行業(yè)大百科提供）施工完成節(jié)點、主龍骨完成節(jié)點、次龍骨完成節(jié)點、隱蔽驗收節(jié)點、面板安裝完成節(jié)點、工序驗收節(jié)點、清理打膠完成節(jié)點、吊籃或腳手架拆卸節(jié)點等，把關(guān)鍵線路上的工作進行有效推進。

　　在進度計劃實施過程中的動態(tài)檢查很重要，檢查的目的是發(fā)現(xiàn)計劃實施過程出現(xiàn)的漏洞、失誤和影響關(guān)鍵工作的因素，從而加以糾偏和改進、調(diào)整。

　　幕墻項目質(zhì)量控制是為了使工程質(zhì)量達到行業(yè)或規(guī)范驗收標準，滿足建設(shè)單位設(shè)定的質(zhì)量目標。項目質(zhì)量控制是項目管理的核心，貫穿于整個項目施工周期。

　　我們把項目的質(zhì)量控制要點分為三個階段，即施工準備階段、實施階段和驗收階段。施工準備階段主要控制施工文件、圖紙審核、設(shè)計交底、進場原材料、構(gòu)配件、成品半成品的質(zhì)量檢驗;施工實施階段的技術(shù)交底、安裝勞務(wù)隊的選定、施工條件的提供和工序質(zhì)量的控制;施工驗收階段控制分部分項工程質(zhì)量驗收、單位工程的質(zhì)量驗收等。

　　項目質(zhì)量的控制過程要從三方面入手，即事前控制、事中控制和事后控制。事前質(zhì)量控制關(guān)于圖紙自審、會審、施工方案編制、設(shè)計圖紙交底、進場原材料及構(gòu)配件質(zhì)量檢查驗收、技術(shù)交底、樣板引路制度等;事中質(zhì)量控制包括包括班組自檢、互檢、工序交接檢、項目部自檢、公司抽檢及定期綜合檢查、隱蔽工程的檢查驗收、工序質(zhì)量檢驗及整改結(jié)果復(fù)查等;事后質(zhì)量控制包含竣工驗收資料準備、組織自檢和初步驗收、按規(guī)定的質(zhì)量評定標準和辦法對已完成的分部、分項或單位工程進行質(zhì)量評定、組織竣工驗收和工程回訪與保修。

　　幕墻項目進度和質(zhì)量控制的方法很多，具體管理辦法可因地制宜。作為公司工程管理部門應(yīng)做好項目部的配合與工作，激發(fā)項目管理人員的主觀能動性和高度責任感，最終達到事半功倍的結(jié)果。

　　四項目的層級管理

　　由于幕墻項目勞務(wù)分包的門檻較低，因此從眾多的操作工群體中衍生出很多大小清工老板，雖然各地的幕墻清工價格行情有所不同，清工老板們也都能帶領(lǐng)民工兄弟承攬工程。國家近期出臺了《保障農(nóng)民工工資支付條例》，旨在保護民工兄弟的合法利益，同時對各級部門以及建設(shè)單位、施工企業(yè)也提出了更高的保障措施和要求。

　　民工工資有保障了，對于奮戰(zhàn)在幕墻一線的民工安全及技術(shù)要求我們也要有舉措。

　　首先優(yōu)選合作守信的清工班組，按照行業(yè)及公司標準簽訂勞務(wù)協(xié)議及安全協(xié)議等，要求清工班組配備技術(shù)人員和協(xié)調(diào)管理人員，所有人員進場符合公司、項目部及上級監(jiān)管部門的要求，包括人員進場實名制、特殊工種持證上崗等。為了防止清工班組由于缺乏管理經(jīng)驗導(dǎo)致項目虧損而跑路的現(xiàn)象，項目部可實行階段考核試用期制度，采取優(yōu)勝劣汰篩選清工班組。進入大面積施工階段，項目部要在關(guān)鍵施工節(jié)點上進行反復(fù)交底并旁站監(jiān)督，杜絕返工而造成材料和人工浪費。因此，項目管理不能以包代管，要以負責任的態(tài)度幫助勞務(wù)班組順利進入常態(tài)。

　　其實，項目部對勞務(wù)班組的管理是要具備良好的服務(wù)意識，只有做好勞務(wù)班組安全控制服務(wù)、技術(shù)配合服務(wù)以及工資保障服務(wù)就是最好的管理行為。

　　而項目部的日常工作要處理復(fù)雜的技術(shù)問題、編制原輔材料訂單、協(xié)調(diào)總分包關(guān)系、調(diào)和施工矛盾、申報工序驗收、檢查工期進度、糾正安全及質(zhì)量缺陷、解決資金回籠問題、應(yīng)對公司KPI績效考核等事務(wù)，同時還要面對建設(shè)、監(jiān)理單位提出的內(nèi)控要求。

　　因此，公司工程管理部門對項目部的管理也應(yīng)以服務(wù)工作為主，適當參與和協(xié)助項目部處理施工階段遇到的阻力，架起項目部與公司之間的橋梁，共同學(xué)習(xí)提升項目運作管理理念。