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　　家族合立本

　　“我岳母經常說我們三個根本沒有錢，我們三個僅僅有犁頭(土地)、磚頭(廠房)、鐵頭(設備)。”唐業強總經理說。

　　曾有人統計過，中國民企的生命期平均只有五年，而合和已經有三十多年，并且是兩個合伙人。但凡是中國人都了解“合伙人”的問題，很多企業最開始是幾個合伙人一起創業，但發展到一定的階段就會因為不同的理念發生分歧，最后使得企業分崩離析。2013年有一部名叫《中國合伙人》的電影正是講敘了這樣的故事。而合和從1979年開始便是謝耀洪董事長和潘永祥副董事長合伙經營的，至今已經三十多年。合和不但沒有分崩離析反而是全面發展，成為了行業中的翹楚，這恐怕得歸功于合和文化。

　　因為歷史原因，中國曾一度沒有民營企業，更談不上家族企業。改革開放之后，由家庭成員之間合作開創的企業如雨后春筍一般涌現了出來，合和就是其中之一。合和是一家十足的家族企業，潘永祥副董事長是謝耀洪董事長的姐夫，唐業強總經理是謝耀洪董事長的妹夫。 謝耀洪董事長的母親為公司取了“合和”這個名字，希望家庭能夠和睦興旺，大家能夠合作發財。

　　子承父業在中國乃至世界都是屢見不鮮的事情，其實合和集團的起源也有著家庭傳承的成份。合和集團的董事長謝耀洪和副董事長潘永祥是中國最早的一批私營老板，早在1979年他們便開始合伙做生意。今天一提到合和，大家想到的是五金，然而合和最早是以生產橡膠起家的，這源于謝耀洪董事長的父親曾是一名制作橡膠的技術工人。在當時，橡膠還屬于軍工用品，市場供應極少，所以橡膠制品在當時擁有著非常不錯的利潤，生產橡膠制品給合和帶來了第一桶金。

　　在合和起步初期，謝耀洪董事長的父親經常會到車間來看工人們生產。據唐業強總經理講敘，謝耀洪董事長的父親對于生產是一個非常嚴謹的人，如果有半點做不好就會破口大罵，比如膠提前半分鐘拿出來了，他就會罵，罵人干活不認真，然而謝父卻并沒有成為工人們討厭的人。謝父雖然嚴厲，但他卻非常愿意幫助別人，常常與工人們打成一片，幾乎整個車間的人都向他借過錢，而謝父總會忘記他借了錢給別人。這使得謝耀洪董事長的母親多次“下令”禁止他去車間，但他還是很喜歡去車間。

　　在合和的發展過程中，也遇到過許許多多的分歧。面對這些分歧合和常常是用家庭的方式來解決的。合和在早年的每一次投資都會先去征求謝母的意見，每買一塊地，每建一個廠房都需要老太太點頭通過，這種家長制使得合和的兩位合伙人能避免許多爭端。

　　在總結合和為什么能夠發展三十多年時唐業強總經理說：“首先，合和的發展是時代給予的，建筑五金行業剛好趕上了中國迅速發展的經濟潮流，很多問題會在快速發展中被自行解決掉。如果增長率過低，很多問題就會比較突出，一旦問題多了解決不掉，企業就完了。第二，則是來源于合和的和睦。合和的兩位合伙人很少進行利潤分紅，而是把企業的全部贏利進行再投資，不斷地擴大再生產。”唐業強總經理說：“我岳母經常說我們三個根本沒有錢，我們三個僅僅有犁頭(土地)、磚頭(廠房)、鐵頭(設備)。”

　　合和集團是以家庭為基礎建立起來的企業，所以他們對于“合和”投入了更多的感情，也付出了更多。正如唐業強總經理所說，因為我們的家與企業融合在一起，所以我們對于這個企業、這個品牌很有感情，這使得我們會一直做下去。這正是合和與眾不同地方，他們堅守的，他們捍衛的并不單單只是一家企業，而是維護著血脈相聯的家。

　　而合和集團副總裁謝曉東則認為，合和并不是純粹的家族企業，其中也有很多高素質的職業經理人，相比前幾年，合和的家族色彩正在淡化。吸引外來人才，是合和發展的需要，光靠家族力量發展前景很有限。

　　團隊合立業

　　“在我還沒有來合和之前，我對家族企業的看法比較負面，認為家族企業是比較落后的一種企業形式，自我封閉，不與外界接軌。”合和建筑五金集團常務副總裁鄧兆生在接受采訪時直言不諱地說。

　　雖然合和是一個家族企業，但并不意味著合和是狹隘的、封閉的。為了進一步提升合和，它在發展過程中一直注重吸收各種人才。據唐業強總經理回憶，1991年他剛來合和時，謝耀洪董事長非常自豪的告訴他，合和沒有一分錢的貸款。但唐業強總經理卻告訴他，沒有貸款并不是什么值得驕傲的事情，純粹依靠企業自身的原始積累會發展得很慢，必須要引進外來資金。而今天的合和早已不是當年那個只靠自己力量來發展的合和，今天的合和非常熱衷于引進外來力量，尤其是資金和人才。在資金方面，合和的投入非常大膽，據唐業強總經理說，我們合和贏利5000萬，就會再貸5000萬，投入一個億。在人才方面，合和則更加開放更加積極。謝耀洪董事長認為“請人”是最便宜的投入，比如花10萬請一個人和花30萬請一個人，最后肯定是30萬請來的人創造的價值更大，帶來的收益更高。近幾年，合和大量招攬外資和合資企業的人才，他們當中有來自日企的、德企的、美企的，也有來自臺企的。這些來自外企的高管給合和帶來的是先進國家企業的優質基因。一旦這些優質基因融入合和，于合和的提升與發展是極其有益的。

　　合和的每一次大發展都離不開招納人才，特別是技術人才和企業高管。在上世紀90年代，合和就招納了許多國企的人才。唐業強總理說：“雖然現在很多人批評國企，但國企有國企的優點，早期很多有本事的人都在國企。在最多時，我們有八個來自沈陽黎明的人(沈陽黎明廠是我國最早的現代門窗生產企業)。”唐業強總經理認為，如果僅依靠自己培養人才，速度太慢，跟不上企業發展的需要。現在分工越來越細，一定要請專業的人才。比如從日企過來的易總，他可以將日企的管理制度帶到合和，如果我們自己培養就會非常慢，而且也未必能培養出這樣的管理人才。

　　合和建筑五金集團常務副總裁鄧兆生說：“在我沒有來合和之前，對家族企業是有負面看法的，覺得就是自家人做生意，結構很封閉，不與外界接軌。后來我才知道，全世界60%以上的企業都是家族企業，而有悠久歷史的也多是家族企業。在日本、歐洲，家族企業的發展很穩定，中國的家族企業是因為歷史原因斷裂（詞條“斷裂”由行業大百科提供）了，而現在是家族企業的一個全新開始。”

　　鄧兆生常務副總裁在對合和有了深入的了解之后，不但沒有否定家族企業，反而看到了家族企業的優勢，他認為，家族企業有著許多優勢，比如決策的默契，一般的企業可能要通過簽訂契約來達到，而家族企業有血源的契約，而且契約的穩定性更好，決策速度更快。面對難題家族企業往往不會打太極，不會回避，這也提高了決策效率。家族企業更加務實，因為決策者背負了家庭的責任，要對家族負責。不過要讓員工對家族企業有信心，家族企業也存在怎么引進外來人才，如何對內規范管理的問題。我來到合和聽他們家族成員之間聊公司事務，每句都是求真務實。同時，他們又吸收了團隊的智慧，這樣做出的決策既有家族企業的優點，又克服了原來的局限性。

　　易總是合和五金生產中心的副總經理，他有18年在日企工作的經驗，如今他來到合和，正努力將這些經驗融入到合和的管理中去。

　　將一套日本企業的管理模式帶到一家中國民企并非易事。在剛到合和時，他便發現國內企業與國外企業在管理上有很大差距，一時無從下手，只能從基礎做起。因為每個國家，每個企業都存在差異，如果照搬外企的管理方式，會引起排斥，會產生很多沖突，要結合本土情況，不能強推，要將日本的管理本土化，要量身定制。于是他從最基本的5S做起，然后進一步梳理流程。先將一個樣板車間做成標桿，在嘗試的過程中找到成功點，然后復制到其它車間，水平展開。而暫時還行不通的模式，就要等待條件成熟之后再改變。先推成功的，做好一個車間，穩固下來，再推廣。

　　易總說：“我來合和三年才只做好基礎，現在合和的管理正在經歷從量變到質變的關鍵時刻。很多東西開始做，員工也不理解，只能通過樣板引導，讓人感受到成果，以點帶面，然后推廣。管理的改變不是一朝一夕能完成的，用三年來打基礎，沒有明顯成果，很多老板是無法忍受的，在這點上也要感謝謝總的支持。”

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