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　　不要隨便簽名，許下的承諾就是欠下的債…(編輯配圖)

　　國外項目實施模式主要有工程總承包(EPC)、項目管理服務(PM)、項目管理總承包(PMC)設計施工總承包等，而在中東國家，大量的合同都采用EPC總承包模式，EPC是英文Engineering，Procurement and Construction的縮寫，即工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同對承包方綜合能力和風險控制能力的要求，遠高于一般施工合同的要求。它的最大特點就是“以固定的合同價格，在規定的工期內完成固定范圍的工程”。在EPC模式下，承包商應當根據“業主要求”進行設計、采購和施工。所以對于此類工程一般只能報價就高不就低。對于有些不可預見的一些風險，前期一定要做到仔細勘查和細致評估。往往項目中因為種種原因，設計和系統分包商、材料供應商都由業主直接指定為西方公司和當地本土公司，我國企業雖是總承包商，但沒有了設計主動權，給土建和系統工程施工造成極大的被動局面。同時材料設備的采購也只能從業主指定的分包商處購買，沒有了貨比三家的權利，只能任由設備分包商定價。失去了對項目控制的主動權，導致了在后期的施工和材料采購中處處受制于他人。

　　2、項目實施成本風險

　　項目合同簽訂后，成本控制是工程承包管理的一項重要內容。根據中國幕墻網從幾大進軍海外市場的幕墻工程企業處了解到，國外項目的實施成本主要由以下內容構成：施工臨建費、設備及材料采購費、設備及材料運輸費、安裝費、調試和試驗費、項目管理費、保險費以及財務費用等。

 X+Y+Z+?+?+?+?+?+?=最終成本(編輯配圖)

　　3、政治風險

　　海外項目所在地區/國家的政治安全對于項目的實施具有決定性的影響。對于政治風險，我們在實踐中采取的策略：“出界宜速，入界宜緩”。即在發生政治動亂或戰爭的初期，應迅速果斷地撤離所在國家或地區，確保中國員工人身安全，力爭財物少受損失。在政局動蕩不定的國家或地區，不宜投入較大的力量。另外，注意“審時度勢，待機而定”。即對政局趨于穩定的國家和地區，應選擇最佳時機進入市場，一旦看準了，就進行大力開拓，力爭以較好的條件獲得工程。

　　我沒做軍火生意很多年了，打戰為什么還和我扯上關系!(編輯配圖)

　　4、法律的差異化風險

　　海外項目在市場考察和合同執行期間，必須充分了解所在國與工程承包相關的法律和政策，如外商投資法、公司法、稅法、對利潤匯出外匯管制制度、勞工政策和技術要求等。由于項目所在國的法律法規五花八門，聯邦和州的都有不同，很難在短時間掌握的十分透徹，為了充分利用各國法律法規中的有利條款，規避法律風險，要聘用當地專業律師和稅務代理機構，利用專業代理能使我們規避風險。

　　法律面前人人平等——所在國宣(編輯配圖)

　　5、其他風險

　　(1)建議在投標合同簽訂之初，與業主約定好是否可以帶國內施工團隊過境參與項目，包括允許的過境名額都確認清楚。這點非常重要，到目前為止，很多海外的項目，因所在國的施工人員文化、收入水平及工會組織等原因，參建者因薪資過低或拒絕加班等問題頻頻出現，導致實際工期與計劃工期嚴重不匹配，甚至停工數月，造成上、下鏈等待的成本風險大幅上升，直接導致項目虧損。

　　(2)根據設計方案的實現需求，提前考慮特殊材質或超規材料，在運輸途中的時間及費用測算，同時還要注意因材料運輸途中海盜及安全條件引起設備材料運輸成本。

　　(3)關注材料價格大幅上漲造成設備及材料采購成本的大幅增加。合同簽訂后，風險控制工程師要根據當時的國際國內經濟形勢對材料價格趨勢進行分析，擇時對成本影響較大的材料設法鎖定價格。

　　(4)由于項目延期造成項目管理費用的大幅增加。應通過加強項目管理確保按期完成項目的建設，同時高度重視_T期索賠工作。

　　(5)由于匯率的大幅波動造成匯率損失引起項目成本的大幅增加。應根據情況通過遠期結匯、外匯貸款、提前購匯等方式減少匯率風險。

　　(6)由于當地稅收及簽證政策的調整引起項目成本的增加。

　　(7)由于安全事故或管理不善造成工人群體性事件引起項目成本的增加。

　　(8)由于設備及材料采購工作管理不善造成項目采購成本的增加或現場施工管理不善造成項目成本的大幅增加。

　　各種風險，發生之前主動權在你手上，發生之后嘛!就%^$*&(*^$%(編輯配圖)

　　四、項目經理為核心的管理團隊

　　公司總部由于不可能詳細了解工程進展的具體情況，所以對于海外項目的管理力度非常有限，必須靠前指揮，很多問題必須依靠項目團隊自行解決，組建以項目經理為核心的高效項目管理團隊則成為項目順利完成的基本保證。項目管理團隊應采用項目化的組織結構形式(Projectized Organization Structure)，項目經理幾乎是全權決定有關項目現場的各方面問題，甚至包括人事的任免。項目經理越早參與對項目越有利，早參與意味著掌握全面的、第一手的信息，不會因為對前期信息的缺乏了解導致后期工作的被動。項目管理團隊應有非常明確的職責分工，根據項目的工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure)，編制項目的責任分配矩陣RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是對各任務指定唯一負責人，其他人作為參與者或支持者，明確定義責任分配矩陣中個人的工作屬性;并確定簡單有效的溝通渠道，避免信息傳遞的不準確和不完整，從而保證項目管理團隊工作的高效率。

　　相互的負責是團隊管理的重心所在!(編輯配圖)

　　在以項目經理為核心的項目管理團隊中，還應該包括工程施工專家、造價管理專家、采購管理專家、財務管理專家、合同管理專家、風險和保險專家、信息管理系統專家以及法律專家等。這些專家一方面應具備本專業的技能特長;另一方面應精通英語，能獨立閱讀理解工程實施過程中的各種資料文件，能用英文與合同相關方直接交流，處理各類問題;同時專家們還應該了解和熟悉國際上通用的規范和規程，具備防范風險和索賠的意識。尤其是施工專家應能獨立閱讀理解合同中的外文技術規范和圖紙，深刻領會合同中對施工進度、質量控制、設備等方面的要求;采購管理專家應十分熟悉各種外貿環節，熟悉了解物資市場行情、品種、規格和性能，了解各種運輸方法，海關手續和保險事項以及如何進行驗收、支付和索賠。國際化的團隊每人都精通英語，與業主間的溝通無任何障礙，一個項目經理帶領著幾個復合型工程師，組成了一個非常精干的直線制組織機構，各人分工明確，權責相當;而我國團隊很多時候，不是因事設人而是因人設崗，一個項目經理帶領了三個項目副經理，均是“重技術、輕管理”的不懂國際慣例的專業技術能手，工程師不懂英語，翻譯不懂專業!嚴重缺乏“復合型、外向型、開拓型”的國際項目人才的團隊自然是一個低效的團隊。

　　在中國，門窗幕墻事業目前發展迅猛，我國門窗幕墻企業參與的國際工程項目越來越多，相關分管部委以及行業協會都對中國門窗幕墻的發展非常重視。目前已自主擁有了一套比較成熟的設計理念和施工流程及技術安全體系，可以說我國絕對算得上一個門窗幕墻大國、強國，已經進入世界先進行列。中國幕墻網在本文中提到的進軍海外注意事項和建議，僅僅是冰山一角，旨在拋磚引玉。而海外工程項目具有復雜程度高、耗費資金多、工程建設周期長、利益相關者眾多等特點，是跨國的經濟活動，涉及到工程技術、國際貿易、金融匯兌風險、風俗文化、民族宗教、政治風險及國家法律法規等多方面的因素，是一項多因素、多目標的系統工程。另外，由于對工程所在國的情況缺乏充分的認識，在工程進展過程中常常會發生一些意想不到的問題。并且由于不同的政治、經濟和文化背景、不同的參與方及其國家的利益，更容易產生矛盾和糾紛。但我們不能因噎廢食，在未來，中國門窗幕墻要大力發揮自身優勢，放眼全球，大膽開拓國際市場。但同時國內企業也應注意研究國內外市場的差異性，努力提高自身業務水平以適應國外市場的激烈競爭，從而使中國門窗幕墻能夠真正走向全世界。

　　璀璨年華，光耀共享(編輯配圖)

　　預祝中國的門窗幕墻行業，在廣大同仁的不懈努力，創建出更加美好的明天!

　　下期預告：小心！門窗幕墻企業的跨界風險!

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