【中國幕墻網】傳統的員工管理手段為何在管理新生代員工時會出現失靈。現在的問題是，是不是傳統的員工管理手段失靈了，就應該拋棄它而另外采取一套全新的管理手段呢?我的回答是：大可不必。那么，究竟應怎么“管理”新生代員工呢?我們現在就來討論這一問題。

　　在給出我的觀點之前，我想問你一個問題：如果你駕駛一輛汽車去旅行，你的汽車在途中拋錨了，你會怎樣辦呢?我想你一定不會把那輛車拋棄，而選擇徒步旅行或換一種交通工具。你多半會先檢查看看你的車子為什么會拋錨，然后你會試圖修好它。如果你也是這樣想問題的，那么我要告訴你，你已經找到了管理新生代員工的正確思路。

　　正確的思路即是，發現傳統的員工管理手段中究竟存在什么問題，然后針對問題尋找解決方案。我認為，傳統的員工管理手段中存在的問題是：在管理的出發點上過分強調了企業的利益，然后又過分地強調了員工對企業意志的服從。其實，企業完全可以換一種思路來解決問題。

　　EVAP(中國)研究院在為企業提供管理咨詢服務的過程中，逐步形成了一套有效解決新生代員工管理問題的思路。這套思路具體包括三項內容(也是我對你的三項建議)：一是，隱去管理員工的本質目的，倡導員工為自己而工作和學習;二是，要求員工為獲得個人的良好職業發展而建立優勢競爭能力，以此讓員工的工作意愿和能力滿足企業的要求;三是，建立“員工職業能力評估標準”，以此促使員工持續地成長進步。下面我將逐一對此三項建議做必要的說明。

　　★隱去管理員工的本質目的，倡導員工為自己而工作和學習

　　這是一種關于員工管理理念的新思維。如在上一篇文章中我已論述過的那樣，企業管理員工的出發點是為了維護企業的利益，這在本質上并沒有問題;問題在于，以此作為管理員工的出發點，新生代員工往往不能接受。因為他們工作的本質目的是為了自己，而不是為了企業。在這種情況，企業強調組織利益越多，意味著越是不能為員工所接受。因此之故，現實中那些過分強調組織利益、而不切實際地要求員工放棄“自私”心理的企業，其員工管理的問題最為突出。鑒于員工本身是為自己而工作的，企業就應該順應員工的這一“人性”、而明確地提倡員工為自己而工作，這絲毫不會損害企業的利益，反而可以更有效地維護企業的利益。因為在此基調下，員工一定會聽得進企業所說的話;而且在這種基調下，無論什么話題，企業都可“擺在桌面上”與員工平等地討論。

　　★要求員工為獲得個人的良好職業發展而建立優勢競爭能力，以此讓員工的工作意愿和能力滿足企業的要求

　　這是上述員工管理新思路的邏輯延伸：既然員工應該為自己而工作，那么員工要想獲得良好的職業發展，就應該努力建立富有競爭優勢的職業能力;因為只有建立了優勢競爭能力，才能獲得良好的職業發展，以及才能獲得他們想要的其他東西。當企業這樣要求員工為了個人獲得良好的職業發展而建立優勢競爭能力時，意味著員工就應該立足于在本職工作崗位上，從品德、業績和才華三個方面來不斷提升自己，從而滿足企業的需要。EVAP(中國)研究院認為，員工的職業發展機會無不隱含在“當下”的工作中;所有的職業成功人士之所以能夠獲得職業成功，都是因為他們總是能夠在“當下”的工作崗位上表現出良好的品德、突出的業績和出眾的才華。當企業這樣“以員工的利益為中心”來要求員工時，實踐證明員工對企業的所有要求都基本上能夠欣然接受。一般說來，要做到這一點，需要對員工和各層級的管理人員做必要的培訓。但我必須警告性地指出，這里所說的培訓，絕對不應該是給員工上什么“職業規劃”之類的課程——那樣的課程只會導致員工不安心于“當下”的工作，甚至會導致員工的跳槽。

　　★建立“員工職業能力評估標準”，以此促使員工持續地成長進步

　　管理大師彼得·德魯克說過一句經典的話：“不能評估，便不能管理”。要想通過導入上述新的員工管理思想和方法、以此徹底地解決新生代員工管理的問題，企業還需要在內部建立起一套“員工職業能力評估標準”。這樣一套標準其實“分分鐘”可以建立起來。我們一般建議，該評估標準必須包括：品德、業績和才華三大核心能力模塊，九項主要能力指標(每一核心能力模塊必須包括三項主要能力指標)，不低于二十七項細分能力指標(每一主要能力指標下不少于三項細分能力指標)。有了這樣一份“員工職業能力評估標準”，企業就可以對員工的職業能力表現進行評估，并據此對員工進行必要的激勵。由于這套標準可以幫助員工持續地成長進步，它也就必然能夠獲得幾乎所有員工的充分認同。

　　需要強調指出的是，采取上述方法來管理新生代員工，僅僅是換了一個要求員工的角度——由此前的“強調員工服從”，到現在的“倡導員工為自己的職業發展而學習和工作”——效果卻有著天壤之別。

　　最近有好事者鼓搗出中國內地主持人排行榜：趙忠祥一代宗師，無可爭議排在首位。湖南衛視汪涵、何炅并列其后。江蘇衛視孟非、浙江衛視華少緊追不舍。評級規則包含了：主持風格、主持功力、性格特點、語言、閱歷、親和力等等多個方面，綜合比較這些方面，最后折算為可以比較的得分。比如趙忠祥100分，汪涵90分，孟非85分，華少80分等等。

　　如何量化其中的差別呢，為什么華少扣掉20分，而汪涵只扣10分。同樣口舌伶俐的郭德綱，客串主持人兩年多，贏得粉絲無數，但是最后總分只有30分。種種懷疑讓人想看清楚，在清晰的排行榜背后，評選規則是不是有太多的隨意和模糊。

　　管理者日常面對的事情，有很多都類似給主持人打分。看似有原則，實際無細則;看似很明確，實際很模糊。

　　管理者天生就對目標管理有好感，因為目標管理讓問題變得簡單。設立了明確的目標，從溝通到執行、從任務分派到績效考核，就少了很多推諉和扯皮。

　　可惜，完完全全的目標管理，只是管理者豐滿的理想，而現實總是很骨感，常常刺痛管理者的心。

　　首先，目標需要調整。微軟Surface平板電腦推出之前，贊嘆聲一片，業界預計2012年銷量為300萬臺，微軟很謙虛地制訂了一個比較保守的目標200萬臺，而實際目標勉強達到100萬臺。天有不測風云，微軟這樣的老江湖也經常誤判陰晴。的確，目標可以事先設定得很明確，但是一個隨時可能調整的目標，只能說局部是明確的，長遠還是模糊的。在現在的某個時刻，過分看重未來可能變得模糊的目標，這已經背離了目標管理的本意。

　　其次，目標帶來沖突。無論是新興的互聯網新貴，還是傳統的制造業大鱷，經常有相似的抱怨：內部合作比外部合作困難十倍。拋開所謂的人類劣根性、公司政治等因素，內部合作困難的一大原因，也許是最重要的原因，在于目標帶來的沖突。

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