施工設計是在建筑幕墻工程中關健的階段，施工設計管理從工程開始到結束貫穿于整個建筑幕墻工程。據統計，我國幕墻施工設計人員的專業分別是土木工程、工民建、材料、機械類和與幕墻相近的相關專業，其中本科學歷以上、專科、中專的設計師分別占65%、30%、5%，平均從業年限為5年左右，以公司為單位組成了多個學習型、創新型團隊，團隊管理各具風格和特色。2010年幕墻行業繼續保持持續增長的勢頭，其中工業總產值為1500億元，2010年設計師隊伍人員總數為80萬人，“十二五”建筑幕墻行業規劃：關于建筑幕墻設計管理團隊的目標是在行業內力爭形成一支在社會上有較強影響力的設計師管理團隊，以標準化技術和技術創新升級為目標，逐步建立了以企業為核心的產、學、研相結合的現代管理新機制。本文針對目前國內建筑幕墻設計管理的常見問題，對比國內外創優工程的部分先進的管理方法，結合幕墻工程的專業實例，并通過現代管理學主要的職能-計劃、組織、控制、激勵來分析施工設計管理過程的誤區，對建筑幕墻施工設計的專業化管理模式進行探討。

　　計劃管理誤區-靜態管理、文山會海、無重點

　　幕墻施工設計以工程項目計劃為基礎，考慮與相關專業的配合，經常由于建筑設計配合及更改較多導致計劃目標實施困難，較多的工程設計協調會議使設計師們花費大量的精力，設計進度達不到預期目標，事無巨細，內外工作聯系文件一大堆，諸如此類，都需要我們有更好的計劃管理，現實并合理地利用機動時間，完成工程設計目標。首先要對計劃要有一個正確的認識：計劃管理就象航海一樣，必須經常核對航線，一旦遇到阻礙，就會改道而行，最終到達目的地。

　　我們現在的計劃常為網絡計劃型橫道圖，計劃的執行過程會遇動多種狀況：有售樓的延期、建筑設計的造型更改、人員變動的影響、甲供材料合同的變化等等因素，所以設計計劃管理為一個動態管理，管理人員能否迅速完成每個隨時動態的計劃是工程履行、被動與主動的關健，目前這也是我們工程中最集中的問題。計劃由專人跟進，記錄、引導及督促建設方書面確認動態計劃，這種方法執行更有效率。另一方面，Project軟件及排期培訓很重要，培訓可以改善各工程階段的時間把控合理性參差不一的現象。有的工程的計劃，根本沒開始做就已經過期，這對我們計劃的執行力影響很大;同時工程的計劃需統籌監控，第三方的監督同樣對工程設計計劃有促進作用。最后計劃出來了，就是可執行性的問題，需總結分析以前工程的計劃的不良原因，找到工程設計的最不利及薄弱環節，專人跟蹤調整計劃，持續改進。如果建設方仍堅持用原有的時間表去要求，需要通過商務簽證及書面簽證的方式去解決，在合同履行中這也是較難辦和糾纏的工作，需要項目人員有足夠的耐心堅持去爭取變更，從而做到計劃的動態管理，全力達到工期的總目標。目前國際上通用的P3計劃軟件(Primavera Project Planner)的主要功能就是進度、費用和資源管理，特點是融合了先進項目管理思維和方法，使得長期困擾大家的工作進度、費用和資源的不協調整體性動態管理得到了解決，操作性強，切實可行。

　　幕墻施工設計計劃專業性較強，主要階段分為以下幾個部分：材料送樣清單階段、視觀模型設計階段、物理性能試驗設計階段、施工圖設計及確認階段、材料批量訂購階段、加工工藝圖設計階段、竣工圖階段等。很多在建的工程設計計劃洋洋灑灑幾大張，多次開會與采購、施工協調修改，并無重點和主線，對計劃的執行沒有實質的指導意義，需按以上幾個主要里程碑將計劃串起來，抓主觀次，加快施工前的設計準備工作，做到計劃的最終目標的實現。下面具體用網絡計劃技術來分析幕墻施工設計計劃:

　　整個工程分項數據整理好后，依據它清晰地表明關健環節和時間，抓主觀次。見下圖1：可以調整非關健分項的時間、資源，完成關健分項目標，推時工程進度。

　　改進措施總結：抓重點，跟緊里程碑節點，及時應變調整，以達到最終預期工程目標。

　　組織管理誤區-區域化的資源低共享

　　幕墻工程區域化設計最明顯的問題就是設計人員從各地招聘過來，水平參差不齊，

　　有的打南拳，有的打北拳，還有一批剛畢業的學生，怎樣去組合成一個高效的團隊呢?有的區域訂單多，有的區域訂單少，怎么去分配資源呢?培訓和標準化技術、資源共享的問題迫在眉睫。目前國內幕墻企業多數采用區域化的增長戰略，即以總部為投資中心實施管理職能，根據業務區域在各區域分公司即利潤中心，設立職能部門獨立開展各項業務，其主要優點是對市場和業主的需求能夠及時地響應、節約差旅成本。其主要缺點是：一是不利于資源的完全共享。如區分為華東分公司、華北分公司、華南分公司、西北分公司，設計也相應分區。組織變革開始，資源共享問題擺在面前，而資源共享的核心就是標準化支持。

　　組織管理的核心是1+1>2，即使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。舉例說明：全球各地的麥當勞無論在什么時間、什么地點你提供給消費者的產品都是一樣的，一樣的產品消費者就會有一樣的口味。麥當勞在食品工藝：每只雞翅炸多長時間，每塊面包上灑幾克鹽等都有明確的規定，正因為標準化使得它生產的效率有了大幅度的提高。這種標準化技術正是區域化管理所必須的。

　　先看一下目前幾種先進的有關設計的網絡設計管理系統：

　　1.E-learning企業網絡學院提供了隨時隨地的在線企業培訓，成本低，不受區域化限制，它需要專業的標準化數據和技術支持，隨時統一設計工藝，培訓新員工，并對員工是否能勝任項目設計作評估。分散在各地的設計師比較忙碌，他們企盼著這種適合于他們需要的學習時間表和解決方案。　　

　　2. ERP：英文為Enterprise Resource Planning，企業資源規劃ERP是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的,為當今國際上一個最先進的企業管理模式,它提供了企業信息化集成的最佳解決方案。它把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。設計部作用一個職能部門，應最大限度的資源共享，在某分區設計資源不能滿足項目要求時，建議以設計小組為單位內部招標，以達到資源共享。金蝶K/3 WISE系統集財務管理、供應鏈管理、生產制造管理、供應商及客戶關系管理、分銷管理、人力資源管理、企業績效、商業智能分析、移動商務、集成引擎及行業插件等業務管理組件為一體，以成本管理為目標，計劃與流程控制為主線，通過對目標責任的明確落實、有效的執行過程管理和激勵，幫助企業建立人、財、物、產、供、銷科學完整的管理體系。設計管理在此平臺上的共享將提高區域化管理的效率。

　　3. 目前多數幕墻企業的設計系統已開始利用辦公系統溝通軟件系統和在線溝通軟件系統具體推近工程總目標，設計計劃目標、設計質量目標的每一個實施措施都有有益的解決方案。合理地利用信息軟件共享資源，做到快速反饋解決，是提高設計系統效率的解決方案。

　　改進措施總結：完善標準化系統，做好基礎和配套工作，努力將信息資源共享管理系統與區域化管理的高效結合在一起。

　　控制管理誤區-事后總結，而不是事前控制

　　事后總結的典型案例：央視大樓火災雖然說是一起偶然事件，但從違反規定燃放A類煙花，到里面裝飾達不到防火等級的裝飾材料來說，也是一個必然事件。希望通過這個事件，給所有的建筑幕墻產業同行一個警示，加強安全責任意識，以防患于“未燃”。要想消除一起嚴重事故，就必須把所有事故的隱患控制住。[本文轉自：lunwen.1kejian.com]

　　幕墻設計的事前控制的改進措施主要有以下幾方面：

　　1.加強設計師素質，合理組建設計團隊。事先加強設計錯誤校對，是事前控制的重要手段。我們有的設計師沒有嚴謹的工作作風，設計錯誤對企業和工程造成負面的影響。從施工設計失誤產生的原因分析統計看，設計疏忽造成的錯誤占了較大部分，這是今后設計工作應重視并解決的。設計師們的綜合技術能力、協調能力與外界溝通能力需要事前經過培訓系統加強，事前規劃評估好設計師團隊的實力，以免資源不足造成設計師疲于奔命，救火式設計，用時間去彌補技術，勞動強度高但效果不好;制約施工的質量、進度控制,設計評審是設計的重要環節，個人的思路容易造成偏差，公司評審式的控制效果會更好。

　　2.設計階段的工程成本運營策劃是事前控制，是主動控制，是工程投資控制的重點。設計質量的好壞直接影響著工程造價，有的設計單位不是通過精心設計來達到施工要求，而是采用過分提高安全系數，不合理提高構件斷面、材料強度來回避自身的責任，造成不必要的浪費。要避免這種浪費，需從限額設計、圖紙會審、發揮成本工程師和造價工程師的作用，加強合同約束幾方面入手來控制設計圖紙的質量，從而控制投資。

　　3.控制設計變更是幕墻工程設計的重要環節。在現有的工程設計往往沒有工程記錄，或者即使用記錄，放在自已手上，不知有什么作用。在工程實施階段，設計變更應盡量提前，變更發生得越早，損失越小，反之就越大。如在設計階段變更，則只需修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限;如在采購階段變更，不僅僅需要修改圖紙，而且材料還須重新采購;若在施工階段變更，除以上費用外，已施工的工程可能要拆除，勢必造成重大變更損失。為此，必須加強設計變更管理，對影響工程造價的重大設計變更，應盡可能控制在工程實施階段的初期，使變更造價降到最低。

　　4.制定完善的幕墻工程設計流程，保證設計質量。

　　改進措施總結：事前控制提前發現設計問題，及時糾偏，確保了全局目標的實現。

　　激勵管理誤區-只要有好的薪酬制度，就能公平地起激勵作用，在一個正在進行施工設計制度變革的公司，對大家而言是否有了激勵效果是全公司上下都關心的。簡單薪酬刺激未必就能有好的激勵效果，對于知識型的設計師，非經濟型的報酬：如工作認可、發展機會、能力提高也有關系，其中員工的工作滿意度與非經濟型的報酬有很大關系。企業可以通過工作制度，員工影響力等來執行非經濟型的內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。我們先來看國外管理學家對知識型工程師調查并研究的成果：

　　激勵時力求公正，但絕對的公平是沒有的，設計師們總是進行種種比較來確定自已所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。

　　(O/ I)P– 自已對所獲報酬的感覺/自已對個人所做投入的感覺

　　(O/ I)o –自已對他人所獲報酬的感覺/自已對他人所做投入的感覺

　　(O/ I)cl –自已對過去所獲報酬的感覺/自已對過去所做投入的感覺

　　公平原則：OP / IP = Oo / Io = (O/ I)cl

　　改進措施總結：重視內在報酬，與薪酬體制并行，提高員工滿意度，化激勵變為動力。

　　以上內容對幕墻工程設計常見的部分管理誤區進行了分析，幕墻工程已向高、精、難方向發展，管理水平的要求也進一步提升。另一方面，在設計在項目協調方面也有高的要求，打比方說，一個公司的項目團隊和設計團隊確切來說是運動中的身體部分相連的關系，各司其職，又在運動中找到平衡。身體各關節都起著承上啟下的作用，都是連接的中心，關節的作用有多重要，這就是我們工程項目中經常說到的KEY PERSON。項目團隊和設計團隊永遠都是合作關系，在現代的工程管理模式中不能雙方取代，只能在配合不斷優化的原則中發展,提高。

　　結束語：施工設計的管理還有很多方面的學問，本文針對建筑幕墻施工設計的管理誤區做了初步探討，不足之處，敬請指正。作者在工作實踐的同時，結合國內外施工工程的管理實例，仍在做不斷管理探索。據悉：中國建筑裝飾協會在“十二五”計劃中出明確了設計管理的大目標：“十二五”將要以設計精準化、系列標準化、加機械化、部件成品化、產品多元化等為主要內容，充分利用現代信息、通訊、影視、聲像技術，提高設計水平，致力于打造學習型、創新型設計管理團隊 。今天的沃爾瑪標準系列商品80%來自于中國制造，但只有10%的利潤回歸中國，90%的利潤被國外設計創造和管理公司賺取。事例后的反思，建筑幕墻市場何嘗不是這樣，高價去做一個設計創意，高價去買一個設計系統，這樣的例子數不勝數。單純的幕墻工程市場價格戰只能導致企業最終失去品質，并逐漸退出市場。設計、創造高附加價值，高品質幕墻產品將成為我們設計管理者的目標。現代管理學理論應用于建筑幕墻的施工設計管理，必將推動設計管理的規范化進程。

　　參考文獻：

　　[1]現代管理學講義，上海交通大學工程管理所，徐峰.

　　[2]現代管理學[M]，清華大學出版社，張德.

　　[3]建筑幕墻企業：管理模式之變 [J]，曾文濤.

　　[4]我國建筑幕墻的行業現狀和發展趨勢力[G]，中國建筑裝飾協會技術質量部，魏華.【完】